No.115 ｜ 2021年8月号
未来のチラシ（ハッシュタグチラシ）を生む印刷会社の力㈱ DAI プランニングから学ぶ Ⅱ
いつも『遊文通信』をご愛読いただきありがとうございます。グループ会社の㈱DAI プランニングの紹介PART ２をお届けします。前号ではスタッフの自己紹介を通じて社の特徴と商圏環境の変化についてお伝えしました。今号では更に掘り下げて、外部環境の変化に対する適応戦略について議論を深めて参ります。
代表取締役 木原 庸裕
木原
コンビニ業界に象徴されるように資本力で流通小売業界全体が再編統合されてゆくわけですね。
林
その通りです。日本の流通小売業界には突出して大きな機構として、セブン& アイ・ホールディングス、イオンがあります。少し規模が小さくなって、ボランタリーチェーンと呼ばれる事業者同士のアライアンスグループがあります。CGC や、AJS とかが有名です。今まで個だったものが、共同で強みを創出しようとして、そういった所に集約されていくのかなと。今後は単独資本で運営されているローカルチェーンストアが大手資本に吸収されたり、ボランタリーチェーン化したりといった流れが加速すると思います。ですから今、例えば50 店舗規模でやっていたとしても、それが300 店舗の規模の所に吸収される可能性もあります。私たち販促事業者は常に柔軟にお客様の変化に適応できなければなりません。
▲ 営業部マネージャー：林 和孝
木原
小資本で数店舗しかないけど尖んがった商品を扱っている流通小売業の差別化戦略っていうのは、資本力の前に通用しなくなってくるという見立てですか。商品サービスの品質だけでなくバイイングパワーも備わっていないとビジネスが成立しない、しかし販促に無尽蔵にコストを投入できない。そのような状況にある私たちのお客さまに対して、牛山さん、販促の手法というのは、今後どういった変化を遂げていきますか。
牛山
今までのPOP は、お客さんに伝えたいこととかを、大きく書いて目立たしてやるっていうアイキャッチ重視のデザインが重宝されていたと思います。それが昨今、マーチャンダイジングも変わってきて、一つのPOP から情報発信の総量を増やしたい、お客さまにもっと知ってもらいたい、こんな情報があるのだといろんな情報を吸収して帰ってもらいたいというニーズが高まってきました。POP デザインも単に目立てばよいというものでなく、読ませるための洗練性が必要となってきています。
今ネットスーパーがこのコロナの中ですごい勢いで台頭してきました。先日セブン& アイもついに、本格参入しました。その影響で店頭に来なくなるお客さんも増えるとは思うのですけど、それでも店頭に来られるお客さまは一定数います。そういったお客さまにどれだけ買ってもらえるか。商品力が一番ですが、買わせる販促が問われてきます。いかにわかりやすく商品の魅力が伝えられるか、そのためにはディレクションスキル向上もさることながら、商品に対する知識や愛着、売り場現場を観察した上での知見向上がわたくし達に今後より求められてくると思います。
▲ 営業部リーダー：牛山 大輔
木原
会社としても営業が抱える課題解決へのサポートは余念なく進めていきましょう。林マネージャーのほうから㈱DAI プランニングの販促の現状の課題と、5 年後10 年後のビジョンについて、総括願えますか。
林
今、強い企業の特徴は、DX（デジタルトランスフォーメーション）対応、IT 化がどんどん進んでいます。例えば、食品スーパーいなげやは、AI を駆使してウェザーマーチャンダイジングに先進的に取り組んでいます。AI が天気を予測して自動発注につなげるっていう仕組みであり、一連のIT 化の流れにのって急速に実用化が進んできています。天気、気温、気候の寒暖差によって、売れるものはすごく変わるんです、食品スーパーって。今まで人が匙加減でやっていたものが、今日は寒いから鍋が出るなとか、そういう判断業務が全部AI に置き換えられています。
木原
大きな変化ですよね。最近医療事務系や調剤関係も業務のAI置換が著しいですし、変化の過渡期といえますよね。
林
われわれはそういう仕組みはつくれないですが、それがどういうふうに動いて、どういうふうになっているのかというのは知るべきですし、そういったところから新しいビジネス、商いのチャンスってものは生まれてくるのかなと。DAI においては近年、他社との差別化において、いろんな合成紙に取り組んでいますが、そういう見える媒体も必要ですけども、それ以外の強いもの、DX をキーワードにした新たな事業領域の開発拡張ができないと、販促事業者としても取り残されてしまうのではないか。そのような危機感を抱いております。
そうした中で、遊文舎とのM&A であらためて強く認識したのですが、IT 系や電子系の商品サービスにしても専業者にひけをとらない底力を印刷会社はもっているなと。一連のDTP 化からはじまったデジタル系の生産イノベーションで培われたIT 対応力は他のメデイアを扱う事業者にはない強みだと思います。実際このコロナで一気に一世を風靡した、イトーヨーカドーのハッシュタグチラシを開発したのは凸版印刷ですよね。未来のチラシの一つの形ではないかと業界全体が注目しています。すごい技術だと思います。そういった新たな事象をしっかり観察して㈱DAI プランニングの業務に取り込んでいきたいと思います。
木原
IT 系の商材はリピート性も薄く、開発期間も長いので収益性構築が難しいところですが、どんどん取り組んでいかねばなりませんね。本日の議論はしっかり今後に生かしていきましょう。
遊文舎東京支店のスタッフと。今後も協業を進めていきます。
㈱DAIプランニングとのM&A 4年たって思う事
5 年前の私は、閉塞感と劣等感に苛まれていました。大阪と東京の拠点での営業活動は堅調ではあったものの、紙の市場は確実に縮小してゆく。しかし再投資のために売上を追求せねばならない。狭い部屋に押し込まれてしまったような閉塞感。また「遊文舎って強みは何ですか？」「特長は何ですか？」といった問いに対して、明確な専門性を言い切れない劣等感。それらを払拭するにはM&A は最適の手段のように思えましたし、実際そうでした。
全く異なる風土や環境で培われたノウハウ、人材、ネットワーク。株式譲渡のクロージングの瞬間からはじまる多くの新たな出会い。社長が代わったことにより人材流出や顧客離反がおきれば、即失敗となり本体である遊文舎も打撃を受けます。そうならないように、これまでとは異なるあらたな未来の可能性を関係者に感じ取ってもらえるように、日々迅速に沸き起こる問題を解決してゆく緊張感、達成感。5 名の幹部のうち3 名が社長交代半年で退職するなど、思い起こせば修羅場の連続だった時期もありますが、新体制を支持してくれる人たちに支えられ、軌道にのせることができました。自分自身も人間として少し成長できたように思います。
M&A の成功確率は3 割だそうです。自分で携わってみて、順番を一つ間違えると確実に失敗することがよくわかりました。ポイントは働く人に支持されること、これが全てだと思います。お客さまや仕入先については、通常社長と業務上直の接点はありません。社長が代わったと言っても「これまで通りよろしくお願いします」という話で終わります。しかし社長が代わったことにより、働く人が離反してしまうと話が変わります。そこを軽視して商圏だけをとりに行くような事をすると確実に失敗することになると思います。
現在、遊文舎は㈱DAI プランニングの他に、㈱双林という会社もグループ化していますが、そちらもおかげさまで順調で、社長交代半年後で一人の退職者もなく大きな不満も聞こえてきません。M ＆ A はクロージングまでスタッフや取引先と接触できません。蓋を開けてみないとわからない中このような相互に信頼できるスタッフと出会えたことは、私にとって単に幸運だったとも言えます。しかし運も実力のうちと前向きに考え、3 社の経営を責任もってしっかり行っていきたいと思います。
コロナ禍で皆様になかなかお会いできませんが、今後ともご指導方よろしくお願い申し上げます。
・店舗改装時の印刷物及び販促物リニューアル
※店舗改装時にはぜひお声がけください！
・会社説明会ブースプロデュース
・展示会/ イベントツールプロデュース
・社内報の作成
・適合表や対応シールの作成
